2024年o2o渠道建设 篇1
如何应对线上线下渠道冲突传统企业做电子商务面临着一个很重要障碍，就是线上与线下的激烈冲突。这是一个很多传统企业老总或者老板必须考虑的一个问题。很多传统企业虽然电商做得很好，但是会出现一个两难的情况：电子商务渠道虽然增加了销量，但是线下所减少的销量却更多，引起线下渠道商的强烈不满。据我了解这个情况是普遍存在的，许多传统企业都在这个问题上栽了跟头。辛苦经营数十载的线下渠道和互联网渠道之间的矛盾似乎很难解决，如果太固守线下渠道就势必会弱化在互联网端的发展，但太过强化线上渠道又必然在价格体系、分销体系、供应链体系上冲击原有的线下业务。
在没有考虑清楚这个问题前，没有一家传统企业老板会发自内心地、真正地大力做电子商务，因为线上价格一般要低于线下10%到20%。在这种情况下，虽然电商增加1000万销量，但线下由于受到冲击会减少1亿的销售额。如线下有5000家专卖店，3万多名员工的中国最大休闲服装品牌以纯，在2013年初就因为线上线下冲突问题连天猫旗舰店都关掉，彻底退出了电商。这也给到所有要做电商的传统企业一个警示：传统品牌在没有解决线上线下冲突的条件下做电商一定会出大问题。
电子商务在中国有一个比较特殊的现象，那就是互联网商产品的价格一定要比线下低10%以上，这个现象已经成为中国电商的常识，没有办法逆转。很多专家或者学者教授说企业做电商需要坚决不打价格仗，要靠增值服务来获取利润。这个理论听起来有道理，但残酷的现实却让它在中国根本不可能实现，因为消费者已经养成了习惯，淘宝、天猫店上的价格线不比线下低10%他就不买。这种大势是不可逆转的，也不是一家企业就能够改变的，所以必须要去适应，而不是逆潮流行事。
传统企业在没有理顺品牌商、线下经销商、分公司、办事处、消费者、线下服务商等这些业务关系之前，是不会轻易花大力气做电商的。电子商务并不是简单地在网上卖货，而是需要通过互联网将以上原有的关系重新组织管理起来。线上线下渠道以及业务关系的理顺，比电商卖出几十亿产品的意义要重大得多。如何解决线上线下的渠道冲突？我个人总结了八大思路给传统企业做参考。一般传统企业可能只用2-3个方法就够了。
（1）下水道策略
线上销售作为消化线下库存的渠道，实际上就是产品区隔的模式。线上销售的产品主要是过季的库存产品，而线下实体店不再销售库存产品，如此一来线上、线下互不交叉，是两套不同的价格体系。做服装的传统企业比较多地采用这个策略，同时也被证明是一个很靠谱的策略。简单地理解就是把去年线下门店没有卖完的货全部都拉到网上买，把线上渠道作为库存的下水道。这样线上与线下两者之间就不会产生冲突了。这也是传统企业做电商解决线上、线下渠道冲突最直接的一个策略。当时唯品会能够成功也是在一定程度上得益于这个策略。唯品会定位自己是专门做特卖的网站，其实就是把各大知名品牌线下渠道卖不完的库存通过1-2折的低价拿过来，然后在网上通过低价卖出去。产品是正品，但由于是帮助传统企业消化库存，所以价格很便宜，受到消费者的追捧。对于传统企业而言，因为线上卖的是库存，这样也不会因此冲击到线下的销售。
（2）网络转销品牌策略
线上销售的品牌区别于线下门店的品牌。网络销售设立全新的品牌、产品以及服务，这样消费者就无法与原有品牌的产品以及服务进行对比，实现线上、线下区隔的目的。以纯在2013年一月份选择关闭官方旗舰店，其原因是有一次在经销商大会中，几乎所有的线下经销商因为受到线上渠道的冲击，选择造反，威胁不做以纯品牌。对于以纯而言，线下渠道才是大头，这一块是根本，不能放掉。但线上渠道又是未来趋势，不跟进又不行，所以当时以纯的老板宣布终止以纯品牌的电商渠道销售，重新从零做一个新网络专销品牌A21，这才解决了线下与线上的渠道冲突问题。所以说不解决好线上跟线下冲突这个问题，以后一定会付出很大的代价。如果你是传统企业的总经理或者负责人，事先若不慎重考虑这个问题，很可能会因为这个问题的爆发而被撤职。
（3）地区补缺策略
线上渠道的建设主要弥补线下渠道覆盖的不足。这一点比较好理解，例如很多南方的传统企业主要的线下经销网络都集中在南方，而没有覆盖到东北地区，所以可以通过电子商务专门做东北市场，从而弥补线下渠道覆盖不足的问题。这种模式主要适合企业处于初步成长，地面渠道覆盖能力有限的阶段。
（4）品牌线上线下客户区隔的策略
这也是价位的区隔，不同的价位区隔开不同的消费群体，这样能够通过较低价的线上品牌产品的曝光展示带动线下高价格品牌产品的销售。因为线上渠道的消费能力或者消费习惯导致其客单价相对较低，所以具体的方法是把一个品牌的中低价商品放到线上来销售，而把同品牌价格相对较高的产品放到线下来销售。这样一来，品牌在线上的曝光能够提高并且带动线下品牌的销售，还不会导致两者之间的冲突。例如科通芯城就是采取这样的模式，线下渠道主要针对客单价高的传统大客户，而线上主要面对的是客单价相对较低的中小企业客户。
（5）线上渠道以提升品牌力为主的策略
在线上的消费人群积聚的购物网站等打广告，主要促进线下的销售。通俗地理解就是做电子商务重点在于宣传线下、做品牌，而不在于线上卖货，这个策略用的比较多的是一些欧美的大品牌。我接触到的一家台湾的企业就是采取这样的策略，这家企业线上的销量很低，但线下卖得极好。其成功的原因在于他花了上亿元把淘宝天猫上关于他品牌的关键词全部买断，在很短的时间内做大了品牌影响力，引导线上的人群到线下购买，从而促进了线下销售极速增长。这种把所有精力都用在线上做推广，然后让线下产生销量的做法也是一种思路。当然是否合适要根据自己企业的自身情况来定。
（6）线上、线下价格完全一致的策略
这种策略比较适合强势的传统企业，但由于规模性促销而导致线上线下价格一致的情况除外。在这种策略下，要求传统企业的销售网络是由分公司，而不是经销商所构成，另外所有的线下门店都要求是直营而非加盟。总体而言就是需要传统企业对于线下渠道需要有非常强的控制力。现在的苏宁采取的就是这个策略，线上与线下的产品价格完全一致。因为在转型初期线下所有的系统都要重新规划设计，保持与线上的协调，这一点所需要付出的成本投入巨大。
（7）线下商品增值之后在线上销售的策略
怎么去理解这个策略呢？举一个简单的例子，现在在线下市场到处都能看到耐克的鞋子，如果耐克跟腾讯合作，推出一款qq版的耐克鞋，专门在线上销售，这就是所谓的线下商品增值后线上销售。虽然还是耐克鞋子，但是稍微修改增值了一下就变成不同款式的产品。百丽电商就曾经用过这个策略，当时他们刚开始做电子商务的时候，为了避免与线下渠道的冲突，曾经把线下的某一款鞋子在颜色上稍微修改增值了一下，成为一个同一品牌下的不同款产品，然后在线上销售。
（8）线上网店与线下门店的互动协作策略
该策略实现了交易环节的区隔，线上负责接收消费者的订单，线下传统渠道负责完成订单，线上线下强强联手，实现传统门店与电子商务的协同以及互补，这个策略也叫O2O模式。例如一家传统企业是卖服装的，湖北武汉市的一位消费者在线上下了一个订单，然后由离这个消费者附近的一家专卖店直接送货上门，这样消费者就完成了一次O2O的消费体验。在这次购买当中，线上扮演的是引导购物，结算支付的角色，而线下扮演的是物流配送的角色，两者互相补充，不产生冲突。另外一方面，不仅企业的物流配送成本降低了，而且消费者享受到了极速的物流体验。虽然表面上看这个模式很简单，但在实际执行操作层面是非常复杂的，其中涉及到信息系统建设，员工利益分配培训，物流体系重新建设等一大堆问题。类似于这种O2O模式在中国没有几家企业能够做到，即使是互联网领域的巨头BAT在O2O上面也没有太多建树。
类似如何解决线上、线下冲突的问题在其他电商类书籍中是很难看得到的，也很少人会跟传统企业去探讨这个问题，但在电商的实践中又是一个无法避免，并且必须要解决的问题，所以重点提出以上八条思路给大家做参考。关于具体应该怎么做，传统企业的电商负责人可以从自身情况出发，挑2-3条适合自己的策略就行了。当然最后需要着重强调的是，如果企业老板真正重视电商，企业线上、线下渠道冲突也就不成问题。
这里附上对以上8个策略的补充意见，以供参考：
（1）如是较大区域分销代理制，库存产品不好回收；如是代理商自己清淤，价格体系会乱。
（2）目前较可行的办法，对后端运作要求较高，另可能抵消生产的规模化效应。
（3）地区补缺策略依然有价格洼地风险，使二级代理拿网价向一级代理要求降价。（4）及（5）未成熟品牌，线上对教育市场有用。
（6）强势品牌对统一定价有话语权。普通品牌完全统一定价可能失去渠道积极性。（7）线上已给消费者造成了低价惯性。
（8）未来必须要解决的模式。线上线下都是找销路，每条销路都能覆盖彼此不及的盲点。除非有选择的放弃。
关于“线上、线下销售渠道统一管理”的话题，我们就谈到这里，欢迎加入我的圈子——【精益管理圈】，持续的精益管理智慧传播、理念宣扬、心得分享、经验交流、培训提供，谢谢！
2024年o2o渠道建设 篇2
我国医药电商的发展
目前，我国医药电商市场销售规模保持高速增长，近6年销售规模的年均复合增长率达到50%以上。B2B、B2C、O2O是当前主流的三大医药电商模式，其中O2O被视为未来医药电商的主要发展方向。很多大型医药连锁企业都在通过O2O模式提高市场竞争力。老百姓大药房在2015年就与第三方平台合作，在全国已有的1000多家门店推出“急药快送”服务，即紧急用药1小时送达。首次以医药团购的模式试水O2O。
益丰大药房在2017年也加快O2O业务的发展，根据医药行业和电商发展趋势，打造医药电商业务，建设O2O健康云服务平台，稳步推进自营O2O业务，广开渠道加速第三方O2O电商业务发展；有序整合众多O2O第三方渠道各产品线资源为多渠道电商和企业智能化发展提供强大支持。
医药电商的发展潜能
从药品网购渗透率来看，美国的药品网购渗透率为33.3%，而中国低于10%，国内医药电商市场还有巨大的增长空间。在移动互联领域，我国的发展居世界领先位置；快递行业，也是跃居世界第一，业务量、业务金额、覆盖的深度和广度，我国的快递世界无人能敌。我国人民对网购的热情离不开两者的高速发展，而更是这三者的相辅相成，成就了电商发展。
从其他行业来看，品牌在电商平台和线下实体的销售额四六分的比比皆是，谁还能说贡献了近一半销售额的电商对线下门店只是补充作用？药品虽为特殊的商品，用户需求与其他商品不同。但药品关乎生命健康，线下门店很多购药服务跟不上，夜间购药的不方便、部分药品不好买、药价虚高、店员强推等等，医药O2O的需求不是可有可无。虽然现阶段线上销售额与其他商品相比占比不大，但医药电商对线下门店也绝不仅仅是补充作用。
对消费者来说，医药电商，医药O2O带来的不只是日常买药的多一种选择，他们更注重的是高效便捷的服务。
在下线门店竞争过多，用户重叠度高的药品零售门店来说，医药O2O要带给他们的不是锦上添花，更像雪中送炭。
2024年o2o渠道建设 篇3
您好，不请自来，且听我细细道来。
九十年代末期，牙膏行业迅速发展，国内品牌如雨后春笋般涌现。两面针、冷酸灵、黑妹、等众多品牌相继冲进中国市场，它们各执一域，逐渐形成诸侯割据竞争之势。
“一口好牙，两面针。”
“一口好牙，两面针。”这既是大多数80后的记忆，也是两面针曾经的招牌广告语。两面针曾是行业内最早拥有临床数据证实有效减少牙龈出血的口腔保健类牙膏，并且连续15年雄踞本土产品销量第一，稳坐中国驰名品牌“霸主”地位的日化产品。
但随着云南白药、黑人牙膏、舒客、中华、高露洁、佳洁士等本土与外资产品相继入侵，两面针的呼声也渐渐微弱了下来。
就在今年4月27日，两面针股份有限公司收到上交所的问询：连续12年的扣除非经营性损益后亏损，加上以前年度公司主要依靠出售所持股票实现盈利，其主营业务持续盈利能力受到质疑。
在这问询的背后，隐藏着两面针这个77岁“老人”多年的辛酸与无奈.....
1985年，“柳州市牙膏厂”正式建立，新厂创造了不少就业机会，也就成了柳州当地居民的骄傲。建厂仅5年，两面针中药牙膏年产销量就突破了1亿支，工人们欢呼雀跃，研发人员也积极寻求更“高级”的研发方式。
第二年，两面针找到了国防科技大学等各类高等院校签订了一系列的长期研发合作方案，开启了商海的辉煌之旅。
技术的提升、品种的多样化、产品的高质量，为两面针攒足了进军国际市场的实力。1987 年，第二代两面针中药牙膏以高质量和显著的疗效著名，在第76届巴黎博览会上大放异彩。成长速度犹如15、6岁的少年，让人兴奋不已。
1994年牙膏厂改组为柳州两面针股份有限公司，与中华、黑妹并列三大国产品牌，并在中国牙膏市场占垄断地位。
2001年，两面针中药牙膏年产销量突破4亿支，同时也进入了两面针在本土获销售第一的第十五个年头，它的猛劲仍如热血方刚的少年，气势有增无减。
到了2004年，两面针销售总量又增一亿，销量超过5亿支。公司顺利在上交所上市，并获得“中国最受公众喜爱的十大民族品牌”的荣誉称号，与佳洁士、高露洁这两大外来品牌形成了“三国争霸”的局面。
也就在这一年，不起眼的“毛头小子”云南白药也杀入了牙膏领域，当年销售额仅有3000万元。
从鼎盛到落魄
2006年，两面针迎来了销售额达上市以来的峰值：3.12亿元的惊人效益，靠着这强大的走势，两面针开始了多元化的改造之路。
体积越大，飞得越高，那么掉落的速度也就越快。为了能够加快多元化战略实施速度，两面针先后将资金投入了蔗糖制造、巴士、造纸、房地产以及出口贸易等方向。
现在的“转行”并不合适。
当时外资牙膏品牌大力“攻击”国内市场，销售量领先15年的两面针本当守住阵脚，全力抗衡，令人费解的是，两面针坚持实施多元化策略。
这样不仅没为两面针带来更好的收益，反而削弱了本土品牌对抗外资品牌的力量，两面针一度深陷泥潭、节节退守，财务报表也开始“向下”书写。
危机早已潜伏四周。外患未除，内部又开始风起云涌。2008年，两面针公司创始人、董事长梁英奇与总裁岳江因虚报年利、违规买卖股票双双辞职。后在柳州市国资委的安排下，新掌门人马朝梅走马上任。让人震撼的是，创始人并不是因为战略定位的失策而倒下的，这也就说明当时的管理阶层并没有意识到多元化战略的错误性。
▲马朝梅
换帅以后，马朝梅并没有改变上一个管理层的战略意志，而是继续带着企业走多元化战略并向纵深推进，一路狂奔，越走越远....
根据媒体分析，两面针失策的投资行为中，当属纸浆及纸品业务。在2010年，该业务亏损额高达2376万元；2017年报显示，7家中5家亏损的分公司中，亏损最大的当属柳州两面针纸品有限公司。
▲两面针子公司2017年经营业绩
投资者们相继表达出不满的情绪，甚至有人发出“马朝梅你若退休便是晴天”的感叹。
此后，市面上的两面针慢慢下架，取而代之的是同样主打中药牙膏的云南白药、高露洁公司的高露洁牙膏、美国宝洁公司的佳洁士牙膏。
即使2013年曾任柳工副总裁的钟春彬，突然“空降”到了两面针，出任公司董事长，宣布再次“重回牙膏之路”的打法，也无法弥补历史业绩捅出的大娄子。
如今再看两面针发布的2017年第三季度报告，公司2017年1—9月实现营业收入10.77亿元，同比下降5.29%;归属于上市公司股东的净利润同比增长23.69%，但整体仍处在亏损状态，亏损金额达7035.09万元，并在持续增长。事已至此，曾经的辉煌都慢慢褪去了颜色，谁也无法扭转乾坤。
趋于白热化竞争的市场下，本土牙膏不能再犯哪些错？
“冰冻三尺非一日之寒”，回看两面针的跌落并不是一个偶然的事件。在多元化的转型过程中，两面针一错再错，究其原因不外乎以下几点：
1、面对外资“不战而逃”
2004年的两面针骄傲的占据着牙膏市场的霸主地位，面对来势汹汹的外资品牌，两面针作为大众知名度非常高的民族品牌，本可以利用自身的影响力和对中国消费者习惯的了解，在产品创新、深耕细分市场方面做得更好。不料却主动降低了对主营业务牙膏的运营，转而钻营并不熟悉而且风险更大的金融等领域。
让人惊讶又无奈，这无疑也就为外资品牌的壮大施了一把肥。
2、企业舍本逐末，寻求“多元化发展”
转型时的两面针，似乎并没有设计好多元化战略的蓝图。在后来的财务报表中，两面针也明确指出了形成这样错误的原因：“公司所处产业领域均不同程度存在生产能力过剩状况，特别是在竞争性产业领域中，生产能力过剩的状况更为突出;并指出，日化产业、造纸产业、甜味剂行业和医药产业中均不同程度地存在着过度竞争和产能过剩的状况，对于公司发展规划目标的实现形成一定压力。”
▲两面针卫生纸
这一段经历就像寓言里“丢了西瓜捡了芝麻”的故事，两面针本来可以继续在牙膏行业发光发热，但因太“贪心”，忘却了初衷，最终无功而返。
3、自我救赎的方式欠妥
马朝梅上任后并没有发现事物问题的本质，而是选择一路“走到黑”。对于外部的质疑声，她是这么回应的：“由于历史和环境等原因，目前公司存在着营销人才匮乏的局面，严重影响了公司经营的发展。”显然，上任的这几年，她并没有看懂公司真正的需求。
2013年后，回归牙膏产业的两面针开始走中高端路线，升级换代、增加广告宣传费用投入、签约明星代言人，开展O2O 全渠道建设，但效果都并不显著。如今，两面针虽然成为锦江之星、如家、汉庭、7天、格林豪泰等大型连锁酒店的主力供应商。
但是一次性用品略显产品廉价，对于定位高端化消费群体的两面针而言，甚至显得有些“打脸”，提高销售渠道的方式与定位相矛盾，使得两面针再一次错失进一步发展的良机。
▲宾馆里的两面针
民族牙膏品牌，如何持久生存？
民族品牌想要持久生存，不仅要学习同类产品的优点，更要中西结合，与时俱进。
譬如，同为本土品牌的云南白药牙膏：
他们之所以能从2004年的3000万做到了2017年的30亿元的重要因素便是选择【打入了中高端市场。】
虽然牙膏的总销量不高，但其高单价却在主渠道上表现优秀。这让我想起了云南白药董事长当时选择做牙膏所提出的理念：
“我们只为1000万人做牙膏。比如这1000万人代表1000万个家庭，每个家庭一年消费8支白药牙膏，一年总计可以卖出8000万支牙膏。即便考虑到有个别消费者会定期或者不定期更换牙膏品牌，市场容量也相当可观。”
再看生命力极强的外资品牌高露洁牙膏，从90年代打入中国市场以后，它实现持续营收，至今在全球快速消费品领域，仍然能够牢牢占据40%的绝对市场占有率。
我认为关键因素在于它与时俱进的品牌效应。通过立体式传播的方式，高露洁的广告口号被人们口口相传，再加上该企业一直主打公益类广告，效果更是事半功倍，其战略野心也让人敬畏。
最后来看近几年突然走红的泰国品牌舒适达，主打“牙龈护理”、“速效抗敏”、“专业修复”，借助医药产品的特定功效研发出的功能性牙膏。悠悠也曾买过几只，在抗敏方面却是效果显著，能够解决现代人不规律生活作息所造成的口腔问题，其定价和云南白药牙膏相似。
结语
不论如何，成功并不是那么容易复制的，两面针的陨落也不是那么容易翻盘的。正如中国化妆品行业资深人士冯建军所说：“两面针能不能起死回生，再创辉煌，关键在于上层链条能不能摆顺，在市场营销上能不能与时俱进这两个方面。”
元气大伤后，我们依旧期待两面针能带着全新的产品，霸气回归，继续书写民族品牌的辉煌故事！
创业投资家（ID：cytzjia）原创，欢迎关注我们，获取更多致富方法，阅读更多财经信息哦！